借鉴公司管理机制探讨本土律所的发展道路

2013-07-18    作者：北京市君泽君（广州）律师事务所 余苏    浏览数：10,147

本文荣获二0一二年度理论成果奖三等奖

内容简介：

广州本土律师事务所迫切需要做优做大做强，发展的需求已是时不我待。目前实践中对做优做大做强律师事务所一般存在三种管理模式，即纯粹的公司化管理、纯粹的提成制管理及公司化管理与提成制管理并存，各有若干成败经验。关于究竟采取何种模式发展律师所为宜的争论很多。笔者试图借鉴普通公司的发展途径和要求，以此来探讨本土律师事务所的发展道路，究竟采取何种模式更能充分发挥律师的业务能力，更能有效统筹运用律师的社会资源，更积极合理对律师收入进行分配，更能增强律师事务所的行业影响力和业务收入，最终达到做优做大做强的目的。

 

关键词：

做优 做大 做强 公司发展战略 公司化管理 提成制管理

 

广州律师业发展至今，截至2012年3月底为止，全市已有各种类型的律师事务所421家，合计约有8579 名律师，全部律师一年的律师收入总计约为20亿元，即人均收入只有30万元不到。这个收入水平仅相当于美国一名刚毕业的法学院学生第一年的薪资，只相当于国内TOP级大所一名刚毕业新入职律师第一年薪资的两倍。而且广州已有几年都未曾突破这个总体收入水平。广州律师的数量每年在增加，总体创收却保持恒定，也就是说广州律师的人均业务收入其实每年在减少。相反，比照同期北京，1477家律师事务所，22937名律师，全年收入113亿元，人均收入50万元；同期上海，1121家律师事务所，13809名律师，全年收入58亿元，人均收入42万元。何其哀哉！

我们不禁要问，是什么阻碍了广州律师的发展？

面对北京上海香港甚至发达国家律师所明面气势汹汹的大举入侵，暗来润物细无声的悄悄渗透，广州本地的高端业务纷纷流失，原有业务阵地越来越少，可以从事综合性法律事务特别是涉外业务的律师捉襟见肘，我们不禁被逼自问：广州律师怎样才可以突破现状，实现自我提升？

广州律师做优做大做强的口号被提的越来越多，越来越响，究竟应该怎么做已经引起广州律师界普遍的重视。

本文作者自1999年进入律师行业，十多年来一直主要从事公司法方向的业务理论研究和实际操作，对公司的发展途径和治理结构比较熟悉。在多年的实践经验中，笔者深刻认识到任何行业都有共通之处，一个公司的发展途径和一个律师事务所的发展途径皆有相似。就像任何人其实都是推销员，一线SALES推销的是实体货物，求职的人推销的是他自己，律师推销的是他提供的法律服务。所以，本人试图通过借鉴公司的发展途径及要求来寻求本土律师事务所发展道路。

 

一、 做优做大做强目标的含义

最近的培训中，几乎我们每个人都在说如果广州律师要做优做大做强，就应该怎样怎样，各抒己见，也各持己见。那么，在选择正确的发展道路之前，我们是不是应该先界定一下这个目标的内涵，怎样才算是做优做大做强了呢？依笔者之见，至少应该符合以下三个标准。

第一、      律师收入应向发达国家律师的收入水平看齐，是谓“做强”。

如果用阿拉斯加沉船造成污染的损害赔偿案中律师收费5000万美元、美国律师普遍以每小时3000美金的计时收费标准来衡量国内律师的收费标准的话，那么金杜律师事务所因奥运整体法律服务收取2亿元人民币的法律服务费，君信律师事务所因省国投破产案收取1.2亿元人民币的法律服务费也只是小巫见大巫而已。

所以，笔者认为所谓“做强”，就是本土律师事务所全所的整体收入及律师个人收入水平一定是可以和发达国家律师事务所整体收入及律师个人收入水平看齐并抗衡的。

第二、      拥有一定数量的大客户和优质客户，且能与之维系长期的良好合作关系，是谓“做大”。

     律师界评断业务是否优秀的标准之一是看他曾经为以及正在为什么样的客户提供法律服务。如果一家律师事务所可以为数量众多的世界500强企业、政府部门、大型国有企业、先进的私营企业提供高端法律服务，而且维持一定的保有量，在客户及业界中都享有良好的口碑，那么这样的律所及律师无疑就是优秀的。

    所以，笔者认为所谓“做大”，就是本土律师事务所配备大量的律师及律所辅助人员，律所本身拥有较多的固定资产，律所拥有一定数量的大客户和优质客户，且能与之维系长期的良好合作关系。

第三、      从事新型高端的法律业务，是谓“做优”。

律师界评断业务是否优秀的另一项标准是他提供的是什么类型的业务。是常规的劳动法婚姻家庭法业务呢，还是技术要求较高的专业化服务如企业新三板上市、IPO启动这样的业务。比如有些律师事务所专为客户提供海事纠纷法律服务，或专为客户提供“走出去”和“走进来”的法律服务等等。

所以，笔者认为所谓“做优”，就是本土律师事务所得以经常从事技术含量高、新型的高端的法律业务。

 

不过，并不是优秀的律师事务所一定是做强做大做优兼得的，有些律师所尽管律师人数不是很多，但是全年的业务收入已名列前茅，这就已经达到“做强”；有些律师事务所在某个专业方向已经取得了极高的行业地位，专业化程度非常高，这无疑已经“做优”；有些律师所在好几个法律服务领域都有骄人业绩，拥有较大的行业影响力，律师数量达到上千人，固定资产数以亿计，这无疑已经“做大”。 “做强”、“做大”、“做优”谁更重要？笔者认为，排名不分先后。就好像中山三院和肿瘤医院，一家是庞大的综合性医院，一家是久负盛名的专科医院，实在无法比较谁优谁劣谁更重要。

 

二、 借鉴公司的发展策略和管理模式确定律师事务所发展道路

从世界上第一家公司成立以来，公司制度经过几百年的发展历程，至今已有了非常成熟通用的发展方法。如果是一家新设立的生产型的企业公司，它发展壮大的途径大致可以分为如下步骤：

1、进行市场调查，了解市场需求，以确定公司的市场定位；

2、做好生产准备，包括提供公司的经营场所、上马必要的生产设备、招聘合适的专业及技术人员等等；

3、根据市场需要生产相应产品；

4、将生产的产品最大限度的推销出去；

5、销售回款后一部分用于支付工人工资、生产成本、销售成本及各项税费后，一部分用于扩大再生产。生产——销售——扩大再生产——扩大再销售……。 

如此以往的周而复始，这家企业就会向良性轨道发展，公司的资产就会不断增加，不断发展，最终才可能成为行业翘楚。

笔者认为，律师事务所的发展与公司发展有异曲同工之妙。律师事务所是由一群具有专业知识的人，根据市场需求提供不同类型的法律服务，旨在将这些法律服务最大程度的推销给目标客户。所以，如果在研究如何做大做强做优律师事务所的同时，借鉴公司的发展途径和能力要求，是可以给我们很多启发的。

首先，确定市场定位——即律师业务需专业化

客户对法律服务的需求是多样的，数量也很惊人。市场上看似充满机会，但机会永远只留给有准备的人。

律师专业化是市场竞争的必然结果，也是客户对律师要求的结果。社会各个领域都有海量的法律法规，没有人能够了解全部；何况国家、地方每天都在出台大量新的法律法规和政策性文件，没有人能够做到全部及时更新及时领会；而且各个学科领域的专业知识不同，律师也不可能全部知晓其中奥妙。万金油的律师就像永动机一样是不现实的。相反，律师只有在自己的兴趣爱好基础上，首先储备相应的知识技能，根据市场的需求来确定自己的专业方向，在工作中不断更新本专业的业务信息和法律法规政策规定，不断积累本专业领域的实践经验，这样才能为客户提供到位的法律服务，律师才具有长远发展的基础。

其次，提供优质产品——即律师通过团队化合作才能保证及不断提高法律服务质量

不论是面对目前越来越多的集团诉讼，还是面对普遍存在的非诉讼业务，单打独斗的律师已经越来越意识到以一己之力不仅不能为客户提供深入的全方位的法律服务，而且很多时候连基本的法律风险都会把控不到位。正如有前辈所说，虽然自己做不到，但是能找到旁人来帮客户解决问题，那么这个客户还有一半可能继续是你的；如果自己做不到，也不愿意找旁人来帮客户解决问题，那么这个客户百分百不可能继续是你的。

寸有所长尺有所短，众人拾柴火焰高。团队化的律师合作才是保证律师提供优质高效法律服务质量的必要条件。

再次，采取各种营销手段开拓销售渠道——即保证预留发展基金统一做好

律所及律师个人营销

公司是股东的，那么公司在发展过程中所取得的全部利润就能或者应该当期全部提取吗？

以有限责任公司为例，根据《公司法》第一百七十七条的规定：“公司分配当年税后利润时，应当提取利润的百分之十列入公司法定公积金，并提取利润的百分之五至百分之十列入公司法定公益金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的百分之五十以上的，可不再提取。 ……

公司在从税后利润中提取法定公积金后，经股东会决议，可以提取任意公积金。

公司弥补亏损和提取公积金、法定公益金后所余利润，有限责任公司按照股东的出资比例分配，股份有限公司按照股东持有的股份比例分配。

股东会或者董事会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金、法定公益金之前向股东分配利润的，必须将违反规定分配的利润退还公司。”

    由此可见，国家通过法律的形式，明确规定了公司是不允许股东将其全部利

润分配殆尽的，必须提存利润的一部分暂不分配。因为“公司的公积金用于弥补公司的亏损，扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。” （《公司法》第一百七十九条的规定）。

     律师事务所传统的分配方式一般是执业律师当月就将其业务收入在扣除了法定税费及约定费用之后全部提走，甚至有的律师事务所允许律师在每笔业务收入到账后可立即取得税后提成。所以很多律师事务所全年的业务收入可能达到数千万元，但是律师事务所的财务账上基本没钱，这么做的后果导致律师事务所根本没有动力、没有资金、没有资源去致力于律所整体形象的建设和营销，自然也不能为律师的个人营销带来任何帮助。如此一来，律所本身在行业没有影响力，在市场就会更加没有影响力，既无法增加收入，也无法留住人才。没有人才的律师事务所一定会逐渐被市场所淘汰。

     所以，要发展壮大律师事务所，一定要重视律师事务所的整体营销和品牌建设，至少要做到以下几点：

1、 摒弃传统的“吃光用光分光”的分配模式。必须硬性规定合伙人应留存相当比例的当期利润作为律所的发展基金。在律所确定了发展愿景，明确了发展使命之后，合理使用该笔基金用以律所的品牌建设和整体营销。

2、 律师事务所的整体营销，至少具备两个方面的含义，首先是把律师事务所作为一个整体进行营销，并不突出某一个律师个人；其次是律师之间以及律师与辅助人员之间分工合作进行营销。

3、 在律所品牌建设过程中，不仅重视有形产品的质量，还要重视无形产品的质量，比如文件视觉的美观性、形式的统一性、内容的专业性等等。

第四， 加强公司内部的组织管理——即律所从业人员管理

律师个人业务的发展和收入的增加，离不开律师事务所这个发展的平台。一个优秀的律师事务所，不仅拥有足以支持律师舒适办公的硬件措施，如场地、办公软件、行政用品、信笺、档案等；还拥有足以支持律师争取高端业务的软件措施，如过往业绩、业界口碑等。而律师事务所的发展壮大，也离不开众多律师个人的努力。律师个人在业务上取得的良好业绩，获得客户良好的口碑，都会不断促进律师事务所的继续发展。律师和律师事务所在发展过程中一定是相辅相成，互为条件的。如此才能进入发展的良性循环。

所以，笔者经常跟同事们讲，站在律师事务所管理者的角度上，管理者首先不要问所里的律师能为我带来了什么，比如每个律师应交多少的卡位费，每个房间应收多少租金，每个律师应扣缴多少比例的税费及办公费用等；而是要经常问自己，我能够为我所里的律师提供什么？站在每一个律师的角度上，律师个人首先不要计较律师事务所提供给了我什么？而是要经常问自己，我能为律师事务所做什么。如果各方都能以此为原则，以此约束自己，鼓励对方，那么律所的内部管理可能近乎可以达到无为而治。

第五， 把控财务风险——即做好律所及律师个人的财务管理

对于公司的领导者来说，公司内部管理的重点有两块，行政人事和财务。财务对于整个公司成本支出和利润收入的管理、资金流动的监控、融资渠道的落实和税务承担都具有非常重要的作用。但是很多传统的律师事务所完全忽视财务的重要性，会计、出纳由一人担任。即使职责分开，律师事务所也仅常设出纳，因为对于律师事务所来说，它日常需要财务人员干的事情就是计算提成和支付提成。

但是，一个长期健康发展的律师事务所，它对财务管理的要求决不能仅限于此。笔者认为，财务管理的内容至少应该要包含如下方面：

1、 税务筹划、制定出操作细则和规则；

2、 根据律师事务所发展目标，制定每年的财务预算及资金收支计划等并监督执行，合理使用资金；

3、 负责拟定和健全内部财务管理核算、内部控制制度方面的规章制度和业务流程；

4、 参与律所所有部门及有关岗位的绩效考核。

    符合上述管理要求的财务团队不一定非要律所本身配备齐全，律所可以根据自身的实际情况，将财务管理的部分职能外包给专业机构承担，比如税务师事务所等。

 

三、 结论：借鉴公司管理制度是本土律师事务所发展的必然选择

广州自古以来就以商业兴邦，从历史上来看，广州不仅是最早通商的口岸之一，也是资本主义最早萌芽、最早设立公司的城市之一，广州是新中国改革开放的前沿阵地，因此一直以来都具有浓厚的商业氛围，公司管理机制发展最为成熟。因此，广州本土律师事务所做大做强做优，借鉴公司管理制度进行管理是必然选择。

综合来说，律师事务所的发展必须借鉴公司的先进制度，先以确定好的市场定位来实现律师业务专业化，然后通过律师的团队化合作保证及不断提高法律服务质量，重视采取各种营销手段统一做好律所及律师个人营销，辅以律所从业人员管理和律所及律师个人的财务管理。使用公司制先进的发展理念和管理制度，就是借用他山之石，必然可以攻玉，最终一定能实现律师事务所的做大做强做优。