律师事务所管理技能高级培训班综述

发布时间：2004-04-16　浏览数：914

律师事务所的管理，是律师管理工作中最基础、最实质的部分。自律师制度重建以来，我们已经在律师事务所管理方面积累了一定的经验，但同时也遇到了一些困难；特别是中国加入世界贸易组织（WTO）后，面对法律服务市场的机遇和挑战，律师事务所内部管理的完善已成为律师行业体系建设的一个关键。因此，为进一步提升律师事务所在管理运营方面的技能，中华全国律师协会与路伟国际律师事务所合作，分别在上海（2003年10月24—25日）和北京（2004年1月9—10日）举办了两期以迎接入世挑战和机遇为目的的“律师事务所管理技能高级培训班”，广大律师对该培训班极感兴趣，踊跃报名，并且反响极好。 全国律协和上海市司法局、上海市律师协会的各位领导对培训班的举办极为重视，全国律协贾午光秘书长、上海市司法局桂晓民副局长、全国律协副会长和上海市律师协会会长朱洪超先生、全国律协冯秀梅副秘书长、马国华副秘书长分别出席了这两期培训班的开班仪式，并做了重要讲话。 贾午光秘书长在讲话中强调，随着我国经济的进一步发展，随着法律服务市场的不断完善，我们会不断遇到新的任务和问题；因此，一方面我们必须对作为法律服务市场的主体——律师事务所的管理方面更加有所作为，另一方面，律师事务所要想在激烈的法律服务市场的竞争中取得优势，也必须在自己的管理方面多下工夫，真正形成一个完善、高效的管理机制。当前，我国有些律师事务所已经摸索出适合自己的一些管理方式，但是从全国整体看，我们的律师事务所管理还处在相对较低的水平，各地区的发展也参差不齐。落后的管理方式仍然在很大程度上影响着律师事务所的工作质量和工作效率，影响着律师队伍的素质建设和整体水平的提高。鉴于此，全国律协举办了这次示范性培训，以为广大律师提供一个方便的条件，充分汲取大型国际律师事务所在这方面长期积累的经验，促进我国律师事务所的自身管理水平更上一个层次，使我们的执业水平和执业能力能够真正朝着适合我们自己的实践方向完善，朝着国际化的方向发展。 桂晓民副局长认为，管理对于律师事务所的整个运作来说，是一个永恒的主题，从律师制度恢复开始，司法行政机关和律师界就一直在探索如何提高律师事务所的管理技能。管理是一门技巧，同时也是一门艺术，在实践中高效的管理更能提高事务所的效益，同时也能树立律师事务所的良好形象。因此，在管理上我们应始终与时俱进，探索如何能够把事务所管理技能的层次再提高一步。 路伟国际律师事务所全球首席合伙人安 • 沃克先生代表路伟所致词。安 • 沃克先生简略提出了他对中国律师业发展的一个建议。他认为，中国律师正面临的挑战是如何在保持增长势头的同时确保能够向当事人提供最高质量的法律服务。对此，一个很好的解决方案是通过建立真正的合伙制律师事务所，最大限度发挥本所所有合伙人和其他律师集体的力量。这样，越来越多的中国律师事务所将有能力和一流的国际事务所一争高低，而且中国的律师队伍也会变得越来越强大。他希望广大中国律师能够分享路伟所在这方面的一些经验和管理方法，并根据自己的实际情况和中国法律服务市场的特点设计出最适合自己发展的管理模式。 本次培训仍由全国律协教育委员会特聘专家、路伟所北京办事处主任合伙人吕立山先生和律协—路伟培训项目专员、东方智权律师事务所江宪胜律师主讲。在全国律协和路伟国际律师事务所合作举办的几次讲座中，吕立山先生和江宪胜律师的讲授得到了广泛好评。培训以律师事务所管理的基本原则、概念和模式为主线，吕立山先生和江宪胜律师希望参加培训的各位律师能够借此对律师事务所的管理模式和流程形成一个整体的概念，并运用这些原则、概念和模式，根据中国法律服务市场的情况、本所的实际情况和将来发展的要求制定一套最适合本所发展的管理模式。 上海市司法局和上海市律师协会对全国律协在上海举办的本次培训和“公司律师管理技能高级培训班”做了许多重要工作，高宗泽会长和贾午光秘书长分别在讲话中代表全国律协予以感谢；在北京举办的第二期“律师事务所管理技能高级培训班”中，贾午光秘书长对积极组织律师参加本次培训的河南省律师协会和北京陆通联合律师事务所给予了表扬。 培训主要内容： 一、律师事务所管理模式优化须考虑的关键因素 律师事务所管理的主要原则 1．法律服务具有商业性，律师事务所的运营应该遵循市场运营的原则； 2．律师事务所本身是法律实体，事务所合伙人的权利和义务应以书面形式——即通过合伙协议来确定； 3．律师事务所的结构和管理模式直接决定了律师事务所整体的文化，而其中的关键因素就是律师事务所的分配机制。 所以，在组建律师事务所的过程中，首先要考虑的就是确定合伙人追求的事务所文化；在确定事务所文化之后，必须要设立相应的分配机制来强化这种文化。因此在事务所的组建或者重组过程中，第一步就是在合伙人之间形成一个共识，确定一个共同的目标，这个共同目标又可以分成以下几个要素： 第一个要素是市场要素，包括律师事务所服务范围所涵盖的地理区域、客户类型和开展业务的种类、律师事务所的市场定位。 第二个要素是律师事务所的文化要素，包括利润率与非金钱利益的取舍，合伙人自主程度与团队精神的取舍，社会效应。 第三个要素就是服务要素，涵盖三个方面：第一个方面，事务所希望开拓哪些方面的业务能力；第二个方面，律师事务所的服务质量要设定什么样的标准；第三个方面，事务所的品牌在市场上要以何种形象出现。 主讲人特别强调的一点，就是律师事务所的成功并不单纯体现在律师事务所的规模上。成功律师事务所的一个特点就是事务所的律师必须是相关法律方面的专家，能够在相关法律部门为当事人提供最好的服务；事务所内部合伙人之间的融洽关系也是成功律师事务所很重要的标志，一个管理好的律师事务所通常会使整个律师事务所的经济效益都比较好；律师事务所成功的另一个特点就是内部自身的发展，即从内部提升合伙人。 所有这些特点构成了一个良性的循环——如果一个律师事务所管理得力，有好的人才，在社会和同行中就会有良好的声誉，也会在事务所内部营造一个很好的和谐的文化氛围；有这些作为基础的话，律师事务所在经济效益方面也会有很显著的成绩。 那么，真正合伙制律师事务所的特点是什么呢？相对于松散组合型的合伙制律师事务所，有何种区别呢？第一个最重要的区别是，真正合伙制律师事务所合伙人有一个共同投资、共享收益的关系，而一个松散型的合伙制合伙人之间是共用一个律师事务所的名称，而且分担一部分租金和费用，但是合伙人没有共同的投入，合伙人也没有共同的收益；其次，一个真正的合伙制事务所的合伙人在开展业务的时候是彼此互相协作、互相配合，而松散型的合伙人在开展业务时实质上是各自为战；再次，作为一个真正的合伙制事务所，合伙人之间的业务专长和业务领域是有互补性的，而作为一个松散型的合伙制事务所，每一个律师都是万金油式的，自己本身并没有一个特别突出的业务专长；另外，一个真正的合伙制律师事务所，非常重视年轻律师的发展和提拔，这些年轻律师有一个很明确的职业发展轨迹，而松散组合的合伙制律师事务所，那些年轻的律师和新来的助理律师大部分都是过客的形式；最后，一个真正的合伙制律师事务所的业务和发展都是非常稳定的，而松散组合型的合伙制事务所，不管是业务的发展，还是事务所本身的发展都存在极大的不稳定性。 在确定共同目标的过程中，要做的一个很重要的工作就是需要清点本所合伙人和律师整合以后有哪些专业资源。应该注意的是，在资源整合过程中并不完全局限于现在能够提供什么服务，很重要的一点是要做一个长远的规划——本所希望在哪些领域提供新型的服务。一旦确定所希望开拓的新的业务领域的时候，就应该有一个具体的合伙人之间彼此协调的方案，以最后达到这个目标。 在确定本所开展业务的长远方案之后，下一个很重要的步骤就是要在本所的合伙人之间有一个好的业务领域的分工。所以，合伙人之间应该就每一个业务领域确定一个主要的牵头合伙人，由牵头合伙人主要负责开拓这方面业务的专业知识；同时，也要确定目标市场和目标客户群，针对本所所在的地理区域和市场整体情况进行相应的安排，并且要开拓现有的客户潜力；另一方面，要针对一些潜在的客户进行调查，了解有哪些潜在客户急需要提供法律服务。这样，通过对本所现有客户的潜在需求和潜在客户的需求进行整合以后，就会知道目前市场有哪些需求，以便相应配置本所内部的资源。 在确定共同目标的过程中还应注意合伙人之间要有充分的沟通，每一个合伙人都要确定对事务所的期望值，还有对自己的期望值；下一步还要确定合伙人彼此之间的期望值。律师事务所是律师的集合，所以合伙人的资质基本上就决定了事务所的资质，因此在组所过程中合伙人彼此之间应该有一个很好的了解，应该有一个比较现实的期望值。还要注意的是，真正的合伙制律师事务所最大的特点之一就是合伙人能力的一致性，当事人对事务所每个合伙人所提供的服务，在质量上不应感觉到有明显的差别，所以，在这种情况下合伙人之间彼此的欣赏和信任是非常关键的因素。另外，合伙人的资质问题对整个事务所的长远运作也有影响；因为一个真正的合伙制律师事务所一定要有一个很好的内部提携制度，如果在组所阶段合伙人资质的要求比较低，但以后又设立了很高的标准，后来的合伙人候选人可能就会产生不满。 确定了共同目标之后，如何实现这个共同目标呢？首先，要把共同目标落实到纸面上，这个文件就是事务所的共同纲领。同时，开展业务还要有业务计划，业务计划要反应每一个合伙人、每一个律师需要承担的工作；此外，业务计划还应该包括事务所的分配机制和事务所的治理结构。最后，通过对所有这些要点进行总结，编制并签署一个新的全面的合伙人协议。 之后，主讲人还举例说明了在制定共同纲领的过程中要有所取舍，为了确保服务质量，在发展速度的掌控上有时要适当放慢。例如，定位于专项服务的律师事务所，事务所合伙人如果愿意就一些专门的法律部门提供质量最高的法律服务，在这种情况下就没有必要发展为很大的规模，更应注重的是对事务所本身发展要有一定的控制，以确保法律服务质量。 二、律师事务所共同纲领、业务计划和分配机制 （一）共同纲领 共同纲领是律师事务所对内的文件。该文件描述了本所独特的文化、本所的市场定位、本所提供的服务、本所与竞争对手的区别以及本所合伙人的期望值。在制定和实施共同纲领的过程中，应注意：首先共同纲领所描述的是律师事务所的理想和发展目标，达到这个目标需要一定的时间，因此在这个过渡阶段必须要有一个可行的过渡计划；其次，在制定共同纲领时，要考虑到与目前的市场需求是否一致，因为如果目前市场不接受的话，共同纲领实施起来也是不可能的。当然，在共同纲领制定完以后，实施过程中要有一定的灵活性，有时需要进行调整，以便更顺利地实施。 当然，不能说没有共同纲领，律师事务所就不可能成功；但是如果没有共同纲领，在某种程度上合伙人之间就没有一个共同的目标，这样就会导致没有一个共同行进的计划，结果就是事务所的结构不稳定，最后有可能导致分裂。所以，主讲人建议，如果有可能的话还是起草一个共同纲领，这样更有利于实施事务所的长远发展。 （二）业务计划 通过制定共同纲领，合伙人对事务所的发展远景有了一定了解以后，下面还要做一些实际的工作，其中最重要的步骤就是要编制事务所的相关商业和财务计划，以及每一个合伙人为了实现本所的业务和财务计划，所需要做的事情。 在制定业务计划时，要考虑的第一点就是业务来源，包括现有的客户和潜在的客户；然后要预计一下从这些业务来源能够取得多少收入，在这种情况下，应根据工作量的情况确定一下本所的最佳人力资源配置——合伙人和助理律师按什么样的比例配置。 在确定了事务所的收入后，下一步是确定事务所的运营成本。运营成本包括：一是固定资产投入和事务所的日常开支，既包括对事务所总体的投入，也包括具体的每一个业务部门如何配置其资源；另一个是助理律师的人工成本和日常管理费用成本；还有就是并不直接产生收益的工作方面的投入，包括营销、专业知识开发、管理和培训方面的投资。 在讲述这一部分内容时，主讲人特别提示了几个重要的观点：在市场开拓营销方面应有针对性，应针对自己所追求的目标市场和业务领域；在开发本所内部的专业技能、专业知识时也应有针对性；从已有的客户获得新业务，比从新客户获得业务更容易；一旦确定了目标客户之后，应有一名主要合伙人负责跟客户联络；事务所的财务安排必须要符合商业运作的原则，合伙人之间沟通时一定要就财务安排达成充分共识；一旦确定一个总的业务目标和收入目标后，一定要为每个合伙人都设定个人的创收目标，而且必须要有好的机制，对他的业绩进行实际考核；一个事务所有不同的业务部门，每一个业务部门工作性质或者工作量就决定这个部门所需要的助理律师的最佳比例；为避免人才流失，应在确定优秀助理律师的报酬时给予适当关注；每一个合伙人在做具体计划时，应让其他合伙人有一个充分的了解，每一个合伙人都应对整个事务所业务的开拓计划，心中有数；在组所时如果做一个比较详细的模拟财务预算表，实际上对今后整个所的运作管理是非常有意义的；在做预算时把预计的可收费的工作小时数列出来，还是比较可取的；做收入预算时要比较保守，而对费用支出预算时则要考虑得相对多一些。 （三）分配机制 作为一个真正的合伙制，一定要体现一个利益共享的分配机制。从理论上讲，首先，事务所合伙人的分配机制会影响合伙人的行为，而且在宏观上会决定事务所文化；其次，设立一个最佳的合伙人分配机制，要考虑主、客观两方面的因素，客观方面（如合伙人的创收额及其他能够以数据量化的方面）是比较容易确定的，而主观方面包括服务质量、客户满意程度、给事务所创造的社会效益等等，是无法用金钱衡量的，但也要有一个好的主观评价机制，能够通过这个机制鼓励本所的合伙人和律师；再次，分配机制原则宜粗不宜细；最后，合伙人之间的关系必须基于共同的目标、诚实信用和公平平等原则，否则事务所难以成功。 在阐述完上述基本原则后，主讲人通过案例研究详细讲解了西方律师事务所经常采用的五种分配模式的特点（包括优点和缺点）：均分制、按合伙人年限分配、客观标准、主观标准和组合模式。其中，组合模式是最常见的分配模式。在设计分配模式时，要考虑的主要问题是：（1）需要在以下两点取得平衡：第一点要鼓励合伙人个人创收和对事务所做出贡献，第二点要鼓励大家实施一些共同投资、共享收益的行为。（2）设立合伙人分配机制，应最有利于事务所共同纲领中所确定的理想和目标的实现。 三、如何有效管理事务所的业务 （一）如何充分利用事务所最重要的资源——非合伙人律师 应注意：首先，提高事务所利润率，最重要的一点就是要提高非合伙人律师的创收能力；其次，资深的非合伙人律师因为有经验，效率更高，资历更深，收费标准也会更高，需要督导的程度更少，培训投资的回报率更高，因此比初级律师的利润率要高很多；还有，非合伙人律师与合伙人的人数的比例一定要合适，才能保证提供高质量的法律服务，通常最佳的组合应该是一个合伙人带三到四个律师，有时也可带五个律师。 意识到了非合伙人律师资源的重要性，就要想办法尽量减少这些非合伙人律师的流动性，对此，最重要的三个步骤是：（1）确保所聘新律师的质量；（2）这些新律师进入事务所以后，要给他们提供充分的培训机会；（3）要给他们一个很清晰的职业轨迹。 从事务所的内部提拔新的权益合伙人时，需要考虑的一些相关因素，最重要是：首先，执业技能方面必须非常优秀，达到事务所的执业标准；其次，人品和工作风格适合事务所的整体文化；另外，要考虑对事务所其他合伙人利润率的影响。 （二）如何确保服务质量 要确保服务质量，很重要的一点就是要对这些非合伙人律师进行培训，并要为每一个律师制定一个个性化的培训计划。培训的方式有多种：辅导、督导、正式的内部培训和由事务所出资的外部培训。需要注意的是，应该形成这样一个好的制度，即一个律师到外面参加培训后，应该写一个培训报告，在一定的时间内，及时在本所内部传达一下他参加这次培训学到的一些新东西和心得，这样其他律师就也能够从这次培训中受益。 确保事务所服务质量所要注重的另一个重要方面，就是开发专业知识。流程是：年轻律师对新的实体法及新业务部门有关实体法的事项进行调研，查询有关的法律和案例，然后把调研结果通报给一个资历更深的非合伙人律师，由非合伙人律师负责起草一些相关的供内部参考的咨询文书，文书起草完毕后，要经过合伙人最后的审阅和定稿，最后把这个咨询文书纳入内部的一个可供检索的数据库里。开发专业知识的过程，实际上也是对相关律师进行培训的一个过程。 当针对某一具体法律事务制作了一些标准的咨询文书或者标准的合同范本时，实际上就确保了在为当事人提供服务时，有一个统一的服务质量，而且在利用这些标准咨询文书和合同范本时，能够以更快的速度提供给客户，确保了服务质量和服务速度，因此很大程度上提高了盈利率。 开发专业知识和培训之后，一个非常自然的结果就是营销。通过调研制定出相应的法律文书之后，可以经过适当修改发给现有的一些客户和其他一些潜在的客户，因为此前已经在内部做过讲解，所以这是一个很好的营销手段，那些潜在客户一旦认为在这方面确实有需求时，可能第一个想到的就是这个律师事务所。 （三）如何进行业务开拓 业务开拓包括了三个方面：第一个方面是提高品牌的知名度，即可以通过媒体及其他渠道让社会公众知晓存在这样一个律师事务所，主讲人认为通过媒体做广告的做法也并不是非常有效的，还不如用这笔资金或者其他资源做一些公益性服务，这样可能会让受众产生更深而且是更好的印象。 下一个范畴是一般营销。这是一种针对整个行业或者针对整个潜在的客户群进行的营销，包括散发本所的介绍资料、定期简报和参加研讨会等。 三是直接营销。即针对某一具体客户，预计他可能需要何种服务，然后在资料里针对其需求着重介绍自己的事务所在这方面的经验和能力。 主讲人强调，实际上作为一个律师，同时在某种程度上也是一个商人，要开拓业务，必须主动接触其他人，因此应多参加一些社交活动，而且在参加活动之前应该有一个充分的准备，以便和潜在的客户进行接触；同时，不仅要多方接触，并且在接触过程中，要让这些潜在的客户对律师的专业能力能够产生信心。 除上述内容外，主讲人还介绍了律师事务所合作、联合和合并的重要内容。本次培训是在我国加入世界贸易组织、法律服务市场即将面临新一次变革的情形下进行的，从众多律师事务所的主任、合伙人参加培训的热情来看，我国已经有相当多的律师事务所意识到了管理的重要性，正在积极寻求提高管理技能的途径，以进一步增强律师事务所的竞争能力。全国律协也会创造更多的条件，为广大律师事务所和律师提高管理和业务技能提供更多的渠道，促进我国律师行业全面快速发展。 全国律协培训部