律师事务所管理模式及律师业务发展探讨

2007-04-05    作者：广东安道永华律师事务所 谢玲丽律师      浏览数：23,514

（本论文荣获广州市律师协会二ＯＯ六年度理论成果三等奖）

 

 

引 言

在一九七九年恢复律师制度至今近二十七年的时间里，中国律师业已发展到执业律师十万人以上，律师事务所一万一千多家的规模，发展速度是非常惊人的。随着中国律师业的不断发展，业内对律师事务所的管理模式和律师业务发展进行了不断的探索，在国际范围内也进行了必要的比较和借鉴，目前已经形成了一些类型化的管理模式，律师业务也得到了全方位的发展。但不可否认的是，从律师业整体范围来看，管理模式、管理手段和律师业务发展尚处于较低级的阶段。本文拟就律师管理模式及律师业务发展进行探讨。

 

一、公司化管理模式是律师事务所发展的主要趋势，在此基础上，律师事务所应当努力实现规模化经营，适机寻求集团化发展，不断培育律所文化和打造律所品牌。

律师事务所的管理模式应当充分体现方便与高效的决策力，强大和有效的执行力，保证律师事务所的可持续发展，实现合伙人设立律师事务所的社会目的及商业目的，只要满足上述条件的律师事务所管理模式就是值得肯定的管理模式。

事实上也是如此。鉴于历史时期、环境和地域、区域文化特点、经济水平、背景和资源、律师个体素质、团队特点、业务领域以及发展阶段等诸多因素的差异，律师事务所不可能选择完全相同的管理模式，管理模式也不可能一成不变，而是应当根据客观情况的变化而进行相应的调整。因此，适合自身发展的模式才是最好的律师事务所管理模式，没有标准模式之说。

比较大型的国际化律师事务所一般均采用公司化管理模式，我国较具影响力的律师事务所也有相当部分采用公司化管理模式。国内律师事务所在宣传过程中一般都宣传自己是公司化管理模式的律师事务所，显然，公司化管理模式已经得到了我国律师业的一定认同，同时也得到了法律服务市场的肯定。但令人遗憾的是，目前国内律师业的实际情况却恰恰相反，真正实行公司化管理模式的律师事务所凤毛麟角。

（一）公司化管理模式是律师事务所发展的主要趋势。

公司制度自创设以来就成为最重要的经济制度之一。在理论研究和实务中，公司制度得到了非常大的发展，已形成科学的和完善的体系，公司制度具有其他管理制度不可比拟的优势，拥有强大的生命力，这是律师事务所选择公司化管理模式的根本原因。但律师事务所在公司化管理模式的具体适用上，却各有不同，各具特点。以本人所在的广东安道永华律师事务所为例：

律师事务所将合伙人会议确定为事务所最高的权利机构，其法律地位与公司制度中的股东（大）会大体相当，其成员为全体合伙人，依照《合伙协议》及《律师事务所章程》的规定行使对重大事项的决策权；

通过合伙人会议选举产生律师事务所管理委员会，负责律师事务所的日常管理和业务运作，其法律地位相当于公司制度中的董事会。管理委员会的组成人员包括选举产生的管理委员会主任（同时兼任律师事务所主任）及管理委员会委员，管理委员会的成员为事务所的执行合伙人，实际分管律师事务所某一方面或某几方面的工作。

业务委员会接受管理委员会的领导，由分管的执行合伙人负责，其成员为合伙人及相关业务部门的负责人。业务委员会承担事务所的业务规划，业务研究，理论研究和业务指导等职责。

在管理委员会之下同时设立服务质量监督处理委员会，由分管的执行合伙人负责，其成员为资深望众的合伙人或律师。该委员会负责律师事务所规范化管理，服务质量标准的建立及职业道德教育等工作，目的是为了保障律师事务所的法律服务质量。

律师事务所办公室,保障事务所的正常运作和推动律所文化建设；业务发展部负责律师事务所的业务营销和管理；客户服务部负责事务所客户管理系统的正常运作，客户网络的有效维护。

此外，根据律师事务所的业务专长设立专业的法律部门，负责专业范围内的法律服务及业务委员会指定的法律服务。

广东安道永华律师事务所与其他实行公司化管理模式的律师事务所进行比较和交流发现：目前管理委员会制度被很多事务所采纳，其有效降低了决策成本，对提高事务所的运行效率非常有帮助；业务拓展部门和客户管理部门的建立是实行公司化管理模式律师事务所的重要特色，其对律所品牌的建立及客户网络的形成及维护具有非同寻常的意义。

从静态角度看，实行公司化管理模式的律师事务所其管理成本确实比实行其他管理模式的律师事务所高，但由此而形成的竞争优势却是其他模式的律师事务所无法比拟的。从市场竞争的角度来看，公司化管理模式是提高律师事务所竞争力的有效和首选途径。

（二）努力实现规模化经营，增加市场竞争力。

法律服务市场的竞争实际上是人才、资本和资源的竞争，这与其它市场是完全一样的，而律师事务所规模化发展恰恰可以形成人才优势，资本优势和资源优势等各种优势，进而实现竞争优势。

从市场角度考量，一方面，律师事务所规模化发展所形成的竞争优势势必扩大律师事务所的影响力，进而提升律所品牌的市场知名度和市场认知度；另一方面，律所品牌的提升又有助于巩固事务所的规模化经营，并且推进律师事务所进一步规模化发展，最终实现律师业务的根本发展。这对律师事务所的发展来讲是一个非常必要的良性循环。

从客户角度考虑，律师事务所的规模化发展，意味着律师事务所业务发展的成功，体现了律师事务所的实力和美好预期，这样的律师事务所当然是理想的合作伙伴。近几年，律师业发展的现状就是弱的更弱，强的更强，一些不上规模的律师事务所生存面临很大的挑战，这是客户选择的必然结果，是市场规律。尤其在目前我国律师业品牌创立的初级阶段，品牌效应暂时尚不十分明显，客户在选择律师事务所时往往是基于对律师事务所规模的判断，比如：办公面积、硬件配置、人数等。

从律师业务发展的方向来看，专业分工越来越精细与客户需求的全方位程度越来越高显然是矛盾的，这同样需要律师事务所通过规模化发展予以破解。

如上，律师事务所的规模化发展是大势所趋，否则，律师事务所不仅难以发展，甚至难以生存，即使能够生存下去也只能从事一些低端的律师业务。

在国外，几百人的律师事务所很常见，英国的高伟绅律师事务所和美国、德国的两家事务所合并后，成为世界第一大所，在全世界三十多个重要的金融中心都设有分支机构。其中有六百多位合伙人，全球有七千五百名员工，可以在全球范围内为客户提供以商业和金融领域为主的法律服务。我国律师业平均每个律师事务所不到十名律师，规模相对较小，最大的律师事务所人数也只有两百人左右。根据广州、深圳等地的情况，很多人数过百的律师事务所并没有实行公司化的运作，而采取的是收管理费的挂靠模式（律师业内有人戏称“做庙”），并没有形成稳定的人才优势和统一的资源优势，无法实现相应的规模效应，并不是完全意义上的规模化发展。

本文认为公司化管理模式下的规模化发展最有利于发挥规模优势，最终实现律师事务所的根本发展。在规模化发展过程中应当注意以下几个问题：

1、规模化发展要根据当地的市场状况确定，切忌盲目追求规模。

不同地区的法律服务市场差异很大，市场空间很不相同，这往往与当地的经济发展水平存在相对应的关系。在一些经济不是十分发达的地区，规模化发展应当特别注意循序渐进，盲目的规模化将导致管理成本不断增加，而较小的法律服务市场又难以实现律师事务所的规模效应，最终会得不偿失。

2、规模化的发展应当根据律师事务所的业务领域进行确定。

不同业务领域的律师事务所对规模化的要求是不同的。举例来看：

以刑事辩护业务为主的律师事务所，鉴于委托人选择刑事辩护律师更为关注律师个人的知名度和过往成功案例，没有必要急于追求规模化的发展。

以诉讼为主要业务的律师事务所，鉴于诉讼案源的不稳定性和不确定性，同样也没有必要盲目追求规模化的发展。

3、规模化发展的方式应当慎重选择。

随着律师业务发展，不断吸纳新的合伙人和聘用律师加入律师事务所，人力的良性扩张毫无疑问会进一步促进律师业务的发展，从而实现律师事务所的不断发展壮大，此种发展模式是律所规模化发展的重要途径，也是律师事务所规模化发展的常态。很多中型律师事务所就是这样不断发展起来的，属于“不断温和放大”的规模化发展。

同样，合并也是律师事务所规模化发展的重要手段，甚至在某些地方律所合并已经形成了一股浪潮，成为规模化发展的首选手段。目前国内大型律师事务所一般都是经过数次合并才达到今天的规模，国外的律师事务所规模化发展也是采取同样的方法。目前我国各级律师事务所主管机构往往比较鼓励律师事务所之间的合并。合并的优势不言而喻，可以在较短的时间内完成规模化的发展，并有效承继原律师事务所的全部资源。

但是，与合并浪潮迥然不同的是，合并成功的例子并不多，很多律师事务所在合并后又迅速分立了。究其原因，无非是理念上、文化上和制度上的差异未能成功磨合，最终酿成不可调和的冲突而导致分立。

因此，合并对象的选择是至关重要的。律师事务所应当从合伙人团队、律师事务所文化和律师业务领域等多方面对合并对象加以考查，以甄别和选择“志同道和”的合作伙伴。

（三）律师事务所应当适机选择集团化发展。

随着经济的不断发展，地区化、区域化和国际化成为市场经济的重要特点。为了适应经济发展的需要，律师事务所的发展同样应当体现地区化、区域化和国际化的特点。

律师事务所之间一般是通过所与所协作的方式在一定程度上满足律师业务地区化、区域化和国际化的需求，有些合作也是非常成功的。但是类似合作存在非常多的弊端，合作程度普遍不深，多短期合作行为和低端业务领域的合作，合作者大多是出于降低业务成本的目的寻求合作，无法根本满足法律服务市场的需求，也不可能有效扩大律师事务所对法律服务市场的占有率。

在这样的背景下，集团化发展成为必然的选择。集团化发展本身是规模化发展的重要形式和重要阶段，是实现律所品牌扩张的重要途径，也是提高市场占有率、增加市场竞争力的有效方法。

集团化发展应当制定明确的方向，应当遵循专业优势或区域优势的思路寻求发展。

比如：国内一些以海事海商业务为主的律师事务所，根据我国海事法院的分布进行布局，完成集团化的发展，针对性非常强；

又如：一些律师事务所根据所处的经济区域（如：珠江三角洲经济区，长江三角洲经济区）进行布局，完成集团化的发展，效果也是非常好的，形成了区域内律所品牌号召力和市场占有率。

此外，国内的一些大型律师事务所已在其他国家设立分支机构，这当然也是集团化发展的重要标志。

集团化发展方式无非三种：其一，直接在异地设立分支机构；其二，进行异地律师事务所间的兼并，被兼并律师事务所成为兼并律师事务所的分支机构；其三，进行异地律师事务所之间的深度合作，以统一管理模式和律所品牌实现集团化运作。

集团化律师事务所根据业务领域、规模和特点采取不同的管理模式，通常为以下两种：

即由总部进行高度统一集中管理的集团化模式和地区分支机构具有较大自主权的相对松散式管理的集团化模式。在前一种模式下，事务所集团内一般会实现财务、业务一体化，利润由总部按其合伙人协议统一分配；而后一种模式，充分考虑了不同地区分支机构业务发展状况的不同，采取了地区性管理和分配为主导的模式，分支机构向总部交纳一定比例的利润后，剩余部分由各分支机构自主决定分配，总部对分支机构进行必要的业务指导，并对业务发展较差的分支机构提供包括财务支持在内的全面支持。世界最大的律师事务所之一贝克·麦肯思即采用后一种模式，而且，分支机构的本土化和较大的自主权正是该所规模化管理成功的因素之一。

我国目前开展集团化经营的律师事务所大多是采用后一种模式。

综上，律师事务所在规模化发展的基础上，完全应当选择适当的时机，选择适当的方式实现集团化的发展，这是国内和国际律师业发展的必然趋势。

（四）律所文化及律所品牌是律师事务所的核心竞争力。

律所文化的培育、律所品牌形象的建立一直以来没有得到足够的重视；律师事务所一般在律所文化和品牌方面甚少投入，甚至不作投入，不想投入；大多数律师事务所局限于自身的管理模式，无法形成培育律所文化和建立品牌形象的统一意识，无法进行投入和实际运作。这实际上就是律师事务所缺失企业文化和无法打造品牌形象的根本原因。相反，很多律师对于自己的个体宣传却相当成功。

事务所统一的管理、统一的营销、统一的质量标准、统一的形象、足够的投入和稳定的团队是培育律所文化和建立律所品牌的前提。公司化管理模式的律师事务所往往对律所文化及品牌建设较为重视，能够进行较大的投入，这应当是公司化管理模式的显著优势。

没有企业文化的企业是没有希望的企业，是没有生命力的企业，是不可能持续发展的，这是已经得到完全证明的企业发展规律；同样，这是一个品牌时代，品牌观念已经深入人心，从消费领域看没有品牌的产品将无人问津或低价出售，在服务领域没有品牌的服务同样必将遭受冷遇。身处服务业的律师事务所应当从以下方面培育文化和打造品牌：

1、选择科学的管理模式，完善内部治理结构，规范经营行为，这是律所文化的载体，也是律所文化的表象。

2、树立积极进取、诚信服务的企业理念，培养团结奋进的团队精神，不断加强律师职业道德和执业纪律教育。

3、完善激励机制和绩效考核制度，留住人才，培养人才，使专业人才具有充分的发挥余地和发展空间。

4、推行标准化和规范化的法律服务服务模式，不断提高法律服务水准，建立完善的法律服务保障机制。

5、注重理论研究和实务总结，培养律师事务所的学习和研究氛围，不断推出理论研究成果。

6、注重律师事务所律师及其他辅助人员统一形象的培养和宣传，注意使用和推广统一的服务标识和形象标识。

7、制定律所品牌战略规划，并落实实施要点，保证品牌建设的合理预算。

8、积极参加各种社会公益活动，履行社会责任，并注意与媒体、主管部门及行业协会的沟通。

律所文化培育与律所品牌建设属于律师事务所的系统工程，不可能一蹴而就，必须进行长期的关注和投入。

由上可见，公司化管理模式是律师事务所发展的主要趋势。在此基础上，律师事务所应当努力实现规模化经营，适机寻求集团化发展，培育律所文化和打造律所品牌，最终才能在法律服务市场中形成竞争优势，取得成功。

 

二、律师事务所应确定符合自身条件的专业化发展方向，树立市场营销理念，掌握市场运作的技能和手段。

律师业务必将沿着专业化的发展方向进行下去，这是市场的必然选择，所有行业都必须遵循这个规律。究其原因，市场竞争不断加剧，专业化是提高市场竞争能力重要手段之一。从法律服务市场的角度来看，市场规模扩大了，竞争日趋激烈，客户对法律服务质量的要求日趋提高，法律体系日趋庞大和复杂，而对应的是律师个体脑力、体力和精力的局限，是律师事务所规模、资源和团队的局限。由此，专业化发展成为必须的选择。

对于专业化发展的认识，律师业内并无异议，均认为是大势所趋，这类似于律师业对公司化管理模式的认识。但是，实施者寥寥。原因无外乎怕专业化后“吃不饱”或舍不得非专业化方向的“肉”，进退两难。专业化的发展是需要决心和勇气的，其中可能还涉及到短期的利益损失和投入增加，应当对此有充分的思想准备。

市场是按照自身规律运行的，不符合市场规律的将被市场无情淘汰。

（一）律师事务所应确定属于自己的专业化发展方向。

首先，律师事务所在确定专业化发展方向、进行专业化定位时，不仅要考虑到人力资源的储备问题，同时也要考虑地区、国际经济发展的现状和方向，律师事务所现有业务的状况，律师事务所的资本实力及本地区其他律师事务所的专业化优势等诸多因素。任何不切实际、不尊重地区经济发展现状和前景的专业定位必然是纸上谈兵。

确定专业化发展的目的是为了保证行业领先和市场垄断，这是专业化发展最核心的问题。

举例来讲，在沿海经济发达地区，房地产市场形成时间较长，非常成熟，早已有一批同样成熟的律师事务所从事房地产领域的法律服务，积累了大量的实际操作经验，具备了完善的业务操作体系，并形成一定的市场知名度和认知度。在此情况下，其他律师事务所再以房地产法律服务业务作为专业化的发展方向是不明智的。反而，在房地产市场刚刚起步的地区，选择房地产领域的法律服务作为专业化发展方向是可行的，最低限度也能够实现抢占市场先机的目的。

有一些律师事务所因涉及一些房地产领域的房屋买卖诉讼，就将自己定位为以房地产领域法律服务为专业化发展方向的律师事务所，没有任何专业化发展的实际意义。目前房地产领域的法律服务分工已经比较细化，比如有一些以房地产领域法律服务为发展方向的律师事务所专为房地产开发企业提供法律服务，基本不对购房人提供法律服务；从房地产的性质来看，有一些律师事务所针对商用物业项目提供法律服务，对住宅领物业领域较少涉足。在国外，相应的法律服务分工更加精细。

其次，专业化发展方向并不等同于单一的发展方向。

成熟的法律服务市场已经被瓜分殆尽，不成熟的法律服务市场又需要相当长的市场培育过程，不同法律服务市场的发展空间也不尽相同，单一的专业化发展方向具有很大的市场风险。

律师事务所规模化的发展需要较大的业务量配合，单一的专业化发展方向局限于专业化程度的高低可能会导致业务量的不稳定。

因此，在专业化的初级阶段，根据我国律师业务的实际状况，律师事务所一般应当确定两个或三个专业化的发展方向。比如，本人所在的广东安道永华律师事务所就确定了房地产、公司法务和金融领域法律服务三个专业化发展方向，借以抵御可能发生的经营风险。

再次，律师事务所应当将非诉讼领域的法律服务作为专业化发展的重点。

诉讼业务不稳定和不确定因素较多，很难形成持续稳定的案件来源。因此，在选定的专业化发展方向中应当着重研究和培育非诉讼领域的法律服务业务。

当然，专业化发展方向还应当充分考虑专业法律服务市场的潜力，准确评估其商业价值。

专业化发展方向的确定对于任何一个律师事务所都是一个难题，但同时也是一个必解之题。

（二）律师事务所应当向客户提供产品化和一体化的法律服务。

首先，在研究法律服务产品化之前，律师业必须正确分析律师边缘化问题。

律师事务所与会计师事务所、投资或管理顾问公司等中介服务机构，性质相同、资源相近、服务方式类似，区别仅仅在于服务内容的侧重点不同。但从国内的发展状况来看，大量的业务——尤其是公司非诉讼业务大多被其它的中介机构占领了，律师明显边缘化，成为其他中介机构的整合对象。比如：律师在企业改制项目中边缘化现象就非常突出，在很多项目中律师无法以“主协调人”的形象出现，而仅仅是根据委托出具相关的《法律意见书》，主协调人往往是其他类型的中介服务机构。

造成这种现状的原因是多方面的，其中最重要的一点就是律师事务所缺乏服务产品意识，无法形成相应的法律服务体系。其他中介服务机构不仅具有较强的服务产品意识，注重服务产品的标准化和规范化，更注重服务产品的包装、推广，尤其注意整合相关中介机构的资源建立以自己为核心的一体化服务体系。在这一方面，国内律师业的意识和运作相差甚远，所以无法与其他中介服务机构竞争。

有鉴于此，为了适应市场需要，便于法律服务的营销和推广，律师事务所提供的法律服务应当向产品化方向发展。产品化的方式就是律师事务所制定标准化和公开化的服务规范、服务标准、服务内容、服务方式，服务项目和服务类别等细节，建立完整的服务体系，通过适当的载体承载和包装，便于律师事务所执行，便于客户的自主选择，给客户提供评判标准。举例来讲：

法律顾问服务是重要的律师业务之一，但是法律顾问服务的服务方式、服务内容和收费标准各律师事务所之间或律师之间的差异很大，五花八门，非常随意，根本无章可循，客户也没有评判的依据。从近些年的市场来看，很多律师事务所已经将法律顾问服务产品化，取得了较好的效果。

广东安道永华律师事务所根据现阶段法律顾问服务市场的特点，将法律顾问服务业务进行产品化升级，确定为公司法务综合支持服务。具体将该项服务分为初级，中级和高级三种类型，在初级公司法务综合支持服务中又细分为了C类、B类和A类三个类别，在中级公司法务综合支持服务中同样也细分为C类、B类和A类三个类别。不同类型服务，不同类别服务的服务内容，服务方式，服务标准及服务收费均不相同，客户可以根据印制的宣传资料及相应的服务规范（相当于产品介绍及使用说明书），自主选择其所需要的、在经济上可以承受的服务类别。这种产品化的服务，不仅方便客户的选择，更适于市场营销和推广。

实际上，不仅法律顾问业务如此，其他任何法律服务均可以实现产品化，区别仅仅在于产品化的方式和产品化的程度不同而已。

此外，市场要求律师事务所提供的法律服务必须是一体化的法律服务。客户的需求本身就是多层面的，每一个项目可能涉及的领域也是多方面的。比如：在项目收购、投资法律业务中不仅涉及到法律问题，还涉及到税务、会计处理等多方面的问题。在这样的情况下律师事务所必须寻求与其他中介服务机构的合作，共同完成受托事项。既然是共同完成，就涉及到合作机构的专业水准，配合默契度等现实问题。因此，律师事务所完全有必要根据自己的专业化发展方向，与相关的会计、审计、评估、拍卖、知识产权代理和调查等机构确立长期的战略合作伙伴关系，构建一体化的经营体系，全方位满足客户的需要。

（三）建立完善的客户管理系统和服务质量保障机制。

客户的统一管理对于公司化管理模式的律师事务所并不困难；客户的统一管理对于一些非公司化管理模式的律师事务所来讲，却是一个非常敏感的话题，律师会认为客户是个人的客户，个人客户的管理与律师事务所无关，律师事务所的所谓客户管理实际上是变相剥夺律师个人的客户资源。

我们可以从两个层面对律师事务所客户管理的目的进行考查，其一，是为了加强与客户的沟通，稳定客户资源，巩固与客户的合作关系，深挖潜在的商业价值，对客户进行有效的管理；其二，是为了对服务质量进行跟踪调查，保障法律服务的质量。客户管理两方面的目的决定了客户管理工作对律师事务所的重要性。鉴于客户管理具有保障法律服务质量的目的，即使是未实行公司化管理模式的律师事务所也应开展客户管理工作，律师事务所对于律师向客户提供的法律服务进行跟踪调查是必要的，也是正当的。

客户管理系统的建立和完善需要根据律师事务所的自身情况量身定做。完善的客户管理系统至少应当包括三方面的构成：

其一，律师事务所应当设立客户管理的专门管理部门，规模比较小的律师事务所应当指定专人负责客户管理工作；

其二，律师事务所应当购买或自行设计符合自己特点的客户管理软件，对客户进行系统化和科学化的管理，提高客户管理效率。相关软件要特别注意保证对客户动态变化的跟踪和反映。

其三，律师事务所应当制定有效的客户管理制度，对客户管理所涉问题进行明确的规定，使事务所的客户管理能够有效运行。

建立完善的服务保障机制是提升律师事务所法律服务质量及市场竞争能力的重要手段。服务质量的保障机制同样也应当根据律师事务所的管理模式和具体特点进行定制。本文认为针对律师事务所的业务特点，法律服务质量保障机制一般应当包括以下内容：

其一，专业化是法律服务质量保障机制的基石。

律师事务所在专业化发展的基础上，在内部应当进行专业划分。根据专业化发展方向的需要，并结合律师自身的专业特长和理想，培养一批精通特定专业业务的律师，实现人才的优化配置。同时，选拔专业领域的专家律师负责专业法律部门，由其发挥对专业团队的领导和协调作用。

加强专业知识和技能的培养，定期召开专业交流研讨会议，并使之制度化，以促进个体和团队整体能力的提升。

建立专业化的操作平台，供本专业部门的律师学习和使用，使专业团队可以提供高效而又稳定的服务。

其二，制定和落实业务操作规范和服务质量监督保障制度。

制定严格的业务操作规范是提高服务质量最有效、最直接的办法。各地，各级行业协会纷纷制定了各类法律服务业务的操作规范，律师事务所应当组织本所的专业人才对类似的操作规范进行研究，根据本所的实际情况制定更加可操作的规范，在全所范围内适用，提高本所的法律服务质量。

服务质量监督保障制度应当明确律师事务所各职能部门在法律服务保障机制中的地位、作用和职责；应当明确律师、项目负责人、部门负责人、委员会负责人及合伙人在法律服务保障机制中的地位、作用和职责。最终形成各司其职、各负其责的法律服务质量保障体系。

其三，实施法律服务质量调查和法律服务质量整改制度。

法律服务质量调查包括自查活动（律师事务所通过对律师经办项目或案件的案卷进行检查和分析，并在此基础上进行质量评估的调查活动）和外查活动（主动在法律服务市场中向包括客户在内的法律服务市场参与者对律师法律服务质量进行调查的活动）。

法律服务质量整改制度是指对于法律服务质量调查结果不符合律师事务所法律服务标准的律师、部门进行针对性的整改，提高其专业水准，纠正其不良的工作习惯，改善法律服务质量。

（四）运用市场手段营销律师事务所及法律服务产品。

律师事务所的营销问题一直困扰着律师业的发展。一方面是观念的困扰，很多业内人士认为律师属于高尚职业，不应进行营销活动，营销活动有损律师业的形象；另一方面的困扰是制度上的困扰，主管部门对于律师事务所的营销活动有诸多限制。

没有营销，就没有市场。市场早已证明营销是最典型和最有效的市场手段，身处法律服务市场的律师事务所不运用这样的市场手段不可能得到良好的发展。我们可以看一看各地的报纸，在咨询广告栏目中，有一些律师事务所或律师做长期（有的长至数年）的“豆腐块”广告。广告一定有效果，否则这些律师事务所或律师不可能长期坚持做下去。这就是最简单的广告营销。

本文的观点是，既然律师事务所已经进入市场，就有权利、有必要进行合法的市场营销。律师事务所的市场营销包括了事务所品牌营销及法律服务产品营销两方面的内容。

律师事务所应当根据自身及环境状况，选择适合自己的市场营销手段，营销律师事务所及法律服务产品。

 

结　语

律师事务所的管理模式、律师事务所的业务发展问题一直是律师业内的最主要论题之一，各律师事务所及律师业的同仁们进行了不断的尝试和交流。本文的一些观点和主张在广东安道永华律师事务所进行了尝试，广东安道永华律师事务所的发展进程证明公司化的管理模式会较好的促进律师业务的可持续、良性发展。